< 구글의 성공 비결 >- 회사 내부의 인재 알고리즘 / By JOSEPH WALKER

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< 구글의 성공 비결 >

회사 내부의 인재 알고리즘

By JOSEPH WALKER

지난 1년 동안 래리 페이지 최고경영자는 “더 적은 대상에 더 많은 집중”을 하기 위해 구글에 긴박감과 집중력을 불어넣으려는 노력을 펼쳤다. 애플과 아마존, 페이스북과의 경쟁에서 앞서나가기 위한 위와 같은 노력의 중심에는 2년차에 들어선 학습 및 리더십개발 프로그램 구글에듀가 위치하고 있다.

Google CEO Larry Page

직원들이 기업에 도움이 되는 지식을 습득할 수 있도록 데이터분석 등의 기법을 동원하는 구글에듀는 완전히 새로운 방식의 사내 학습시스템을 만들어 나가고 있다.

작년 구글은 이제까지보다 많은 수의 강좌를 제공하는 한편, 사내 교육프로그램 참가직원 수를 글로벌 직원 33,100명의 1/3수준으로 크게 늘렸다. 효과가 없는 강좌는 없애고 다른 강좌는 개선시켰다. 구글에듀 개편을 총괄해 온 카렌 메이 인재리더십부서장은 “구글의 전반적인 사업전략에 어울리도록 교육프로그램을 변화시켰다는 것이 중요하다”고 말한다.

오래 전부터 각 기업은 훈련과 리더십프로그램을 통해 직원성과를 진작시키려는 노력을 펼쳐왔다. 미국훈련개발협회의 최근 가용데이터에 따르면 2010년 미국 기업들이 직원학습과 개발에 1,715억 달러를 지출했다고 한다. 일례로 GE는 매년 직원훈련과 교육프로그램에 10억 달러를 투자하는 것으로 알려져 있다.

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그러나 문제는 이러한 프로그램이 효과를 발휘하도록 하는 방법이다. 경영전문가들은 직원에게 강의를 제공하는 것도 좋지만, 배운 내용이 유지되기 위해서는 직원들이 학습한 것을 일상업무에 적용할 수 있어야 한다고 말한다. 스탠포드대학 임원리더십프로그램을 주관하고 있는 데이빗 브래드포드 교수는 “직원들이 수업을 들은 후 ‘좋았다’고 말하고 업무를 이전과 다름없는 방법으로 수행할 때가 많다”고 말한다.

배움이 유지되게 하기 위해서 구글은 강의대상과 시기를 과거보다 구체적으로 규정하고 있으며, 대학강사평가와 유사한 부하직원의 상사평가를 기반으로 관리자급에게 적합한 강의를 추천한다. 데이터에 집착하는 것으로 알려진 기업답게 전현직 직원통계를 활용해 새로운 팀이나 도시로 옮긴 관리자들에게 특정 강의수강을 권고하기도 한다.

직원훈련프로그램의 변신이 무엇보다 중요한 시점이다. 연매출 380억 달러의 구글이 작년 자체 역사 최대인 8천 명의 직원을 고용했기 때문이다. 구글에듀 개편의 일환으로 인재팀(실리콘밸리에서는 인사팀이라는 표현을 사용하지 않는다)은 임원급과 일반 직원이 포함된 신규 인력을 조직에 어떻게 통합할 것인지를 연구하기 시작했다.

다른 기업에서 구글로 옮긴 경력직원들은 직함이 아니라 아이디어와 설득력에서 권력이 우러나오는 구글문화에 적응하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 승진이나 임금인상은 동료직원과 상사와의 합의를 거쳐 결정될 때가 많으며, 상사라고 해서 무조건 부하직원이 복종하는 것도 아니다. 상명하달식 계층구조를 가진 대부분의 기업들과 크게 다른 체제이다.

“구글직원들이 똑똑하기 때문에 다른 기업에 비해 설득이 많이 이루어진다”고 사용자경험디자이너로 활동하다가 2011년 구글을 떠난 스캇 레더러는 말한다. “직함 때문에 부하직원이 뭔가를 해주는 일은 없다. 왜 어떤 일이 필요한지 설득을 펼쳐야 한다.”

이러한 문화에 맞추어서 구글은 임원 및 관리자에게 은근하게 영향력을 행사하는 방법을 가르치는 강좌를 제공한다. “수평적인 기업의 실용적인 점 중 하나는 직위가 있다고 해서 어떤 일을 명령할 힘이 꼭 따르지는 않는다는 사실이다.”

AFP/Getty Images

A Google logo is seen through windows of Moscone Center in San Francisco.

구글은 또한 직원의 업무분야(엔지니어링 대 영업)와 경력단계(신입 개발자 대 수석관리자)에 기반한 강의도 개설하기 시작했다. 리더십개발업체 발도니 컨설팅의 존 발도니 사장은 “강의대상이 구체적일수록 강의내용이 구체적이 되어 실행가능성이 높아진다”고 말한다. “리더십개발 프로그램 다수의 단점은 너무 애매모호하며 특정 상황에 걸맞는 언어를 사용하지 않는다는 사실이다.”

구글은 관리자를 영입한 직후 성과평가절차에 대해 설명하는 대신, 성과평가가 시행되기 직전에 훈련을 실시한다. 또한 다른 지사 출신 직원이 전근 오는 팀의 관리자에게 새로운 직원을 팀에게 소개하거나 새로운 직원과 함께 팀 목표를 검토하는 것이 유익하다는 이메일을 보낸다.

“구글 학습경험을 개인화하고 맞춤화하기 위해 직원에게 보내는 권고사항도 개인화 및 맞춤화하고 있다.”

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직원이탈률 공개를 거부한 구글은 구글에듀가 직원사기와 이직률감소에 끼친 영향에 대한 답변을 거절했다. “직원에 대한 투자가 전체적인 만족도 점수에 차이를 가져온다는 사실을 알 수 있다”고 메이 부서장은 말했다.

직원들은 이제까지 일했던 어느 회사보다 구글에서 제공하는 강좌 수가 많다면서 구글이 직원교육을 우선순위로 여기고 있다고 말한다. 2010년 구글을 떠난 제이슨 모로우는 평생교육이 구글문화에 “새겨져 있다”고 전한다.

2010년 구글에듀를 창설하기 전에도 구글은 유망한 제품관리자들에게 경력 및 경영코치를 붙여 연봉협상과 프레젠테이션 기술, 신생업체를 창업하거나 하지 말아야 하는 이유 등에 대해 가르쳤다고 2007년 퇴사한 직원은 말한다. 이러한 프로그램을 통해 직원 충성도가 진작되었다고 한다.

메이 부서장은 “인재를 확보하기 위한 많은 노력을 기울이며 영입한 인재가 가능성을 최대한 펼칠 수 있도록 지원하려 한다”고 밝혔다.