안철수 교수..... 대한민국 변하지 않으면 절대로 성공하지못한다!

안철수 교수.....
대한민국 변하지 않으면 절대로 성공하지 못한다! 

한국 스마트폰 업계가 소프트웨어(SW) 특허 함정에 빠졌습니다. 글로벌 SW업체들이 구글 안드로이드(OS)를 탑재한 스마트폰이 인기를 모으자 특허소송을 본격화했기 때문입니다. 안드로이드폰을 양산해온 국내 스마트폰업체들로서는 꼼짝없이 거액의 로열티를 물어낼 처지입니다. 

SW 특허 불모지인 국내업체들이 최대 피해자가 될 것이라는 우려가 높습니다. SW특허 함정의 현실과 대안을 3회에 걸쳐 긴급 진단합니다.

“시한폭탄이 터진 것과 마찬가지다. SW 특허는 아는 사람이 거의 없으니 속수무책으로 당할 수밖에 없는 노릇이다.”

삼성전자 해외법무담당 지원업무를 도왔던 한 엔지니어는 “통신기술, 반도체, LCD 등 하드웨어(HW)는 몰라도 SW는 정말 아킬레스건”이라며 고개를 설레설레 흔들었습니다. 

애플과 특허소송전이 한창인 삼성전자는 마이크로소프트(MS), 오라클 등 글로벌 SW업체도 잇따라 특허료를 요구하고 나서자 비상이 걸렸습니다. LG전자, 팬택 등도 시간문제일 뿐 ‘특허 태풍전야’에 휩싸인 분위기입니다. 

MS 한 관계자는 “비단 삼성전자만의 문제가 아니다”며 “MS 특허전담팀이 안드로이드폰 제조사를 상대로 특허침해 여부를 조사 중”이라고 말했습니다. 

이 같은 특허침해 논란은 갈 길 바쁜 국내업체의 발목을 잡고 있습니다. 당장 스마트폰 사업 수익성이 곤두박질 칠 위기에 놓였습니다. 

워싱턴포스트·씨넷 등 외신 보도에 따르면 오라클은 안드로이드폰 단말업체에 판매 제품 한 대 당 15~20달러에 달하는 특허료를 요구 중입니다. 올해 스마트폰 판매량이 6000만대에 달할 삼성전자가 이에 합의하면 9억~12억달러(약 9800억~1조3000억원)를 특허료로 지불해야 한다는 이야기입니다. 

삼성전자 무선사업부의 올해 2분기 영업이익 예상치는 1조 5000억원과 거의 맞먹는 규모입니다. 현재 MS도 제품당 10달러 이상 특허료를 요구하고 있는 것으로 알려졌습니다. 

전문가들은 이 때문에 국내 업체가 스마트폰을 팔면 팔수록 외화 유출이 눈덩이처럼 불어나는 역설에 빠졌다고 입을 모읍니다. 올 2분기 스마트폰 시장점유율 세계 1위가 예상되는 삼성전자로서는 ‘상처뿐인 영광’이 될 수도 있다고 지적했습니다. 

모바일 SW업계 한 사장은 “스마트폰은 사실상 휴대형 컴퓨터라서 PC 판매와 비슷한 구조가 될 것”이라며 “PC가 팔리면 팔릴수록 돈을 번 곳이 PC업체가 아니라 MS, 어도비 등 글로벌 SW 공룡이었던 구조가 재현될 것”이라고 진단했습니다. 

문제는 이 같은 특허 함정이 한국 휴대폰업체의 구조적 취약점과 맞물려 출구가 좀체 보이지 않는다는 것입니다. 

국내 최대 로펌의 한 변리사는 “삼성·LG 등 국내 대기업이 LCD·반도체·통신기술 등에는 질 좋은 원천 특허를 많이 보유 중이나 SW특허는 양뿐만 아니라 질에서도 매우 취약한 상황”이라며 “노키아·애플 등 제조업체와 특허분쟁의 경우 크로스 라이선싱으로 무마할 수 있으나 SW업체의 특허 요구에는 마땅한 협상카드가 없어 특허료를 깎는 것이 상책”이라고 꼬집었습니다. 

국내 업체의 스마트폰 운용체계(OS) 대안인 구글 안드로이드가 특허에 취약한 것도 맹점으로 꼽힙니다. 오픈소스인 안드로이드는 특허에 취약한 기술도 누구나 손쉽게 유통할 수 있기 때문입니다. 그동안 ‘아이폰 충격’에 부랴부랴 쫓아갈 수밖에 없었던 국내 업체들이 체계적인 검증에 취약했다는 지적입니다. 

한국 업체의 느슨한 특허 대응 전략이 다국적 기업의 먹잇감이 됐다는 지적도 나옵니다. 올해 초 삼성전자와 LG전자가 거액의 로열티를 물었던 코닥의 카메라 특허침해 소송을 애플과 림이 무력화시킨 것은 대표적인 사례로 꼽힙니다. 

다국적 기업 한국지사 한 임원은 “삼성전자의 경우 최근 IP센터를 별도로 만들었지만 불과 1년 전만 해도 특허소송은 기술을 잘 모르는 법무담당에서 주도하고 엔지니어들이 지원하는 체계였다”며 “이러다 보니 기술적으로 꼼꼼하게 따지기보다는 법리 논리만 따지다 돈으로 합의하는 경우가 허다했고 결국 외국업체의 좋은 특허 표적으로 부상한 상태”라고 강조했습니다. 

◇ MS·오라클 특허료 요구안

구분	특허내용	비고
MS	안드로이드에 탑재된 메일 송신기능 등	-HTC 제품당 5달러선 특허료 합의. -삼성전자 등 제품당 10달러 이상 특허료 협상 중
오라클	안드로이드에 사용된 자바 애플리케이션 기술 등	- 구글 상대 61억달러 규모 소송 중- 안드로이드폰 제조사 상대 제품당 15~20달러 특허료 요구

IT생태계 붕괴, 반복되는 '공멸의 법칙' 

같이 가면 더 멀리, IT 생태계를 살리자]의 2부

<생태계 없이 IT 재도약 없다> 시리즈를 시작한다. 이 기획 시리즈는 지난 90년대 말 화려하게 꽃을 피웠던 벤처, 그리고 무선인터넷 전성시대를 다시 되찾아야 한다는 인식에서 출발합니다.

불과 10여년 만에 벤처는 간 데 없고 고학력 청년 3분의 1이 실업자인 세상을 맞이했다. 벤처몰락과 생태계 붕괴에는 다양한 원인이 존재합니다.

아이뉴스24는 대기업과 중소 벤처기업이 동반자적 상생관계 구축을 기반으로 하는 생태계 조성을 등한시했다는 점을 주목합니다.

애플 아이폰 충격이 IT 업계를 강타한 지금, 과연 우리의 생태계는 어떤 변화를 맞고 있는지, 생태계 복원을 위해 과연 대기업들은 노력을 하고 있는 지, 한다면 무엇을 하고 있는 지 집중적으로 진단할 예정입니다. 

우선 지금의 현실과 과거의 문제점을 분석·진단하고 생태계 복원의 과제를 찾아봅니다.

대기업과 중소기업이 함께 생태계를 잘 만들어 글로벌 경쟁력을 갖추는 것이 '과거의 교훈'을 살리는 길이기 때문입니다 

벤처가 꿈틀대기 시작한 15년 전 업계에 발을 디딘 A 사장. 그는 "겉모습이 조금 달라졌다고 해도, 속에 바뀐 건 없다"고 잘라 말했습니다.

단말기를 제조하는 기업을 운영중인 A 사장은 불과 몇 개월전의 얘기를 털어 놓았다.'일단 만들라'는 통신사의 요구를 거절할 수 없었습니다.

몇 번을 속았지만, 이를 거부하고 이 바닥에 남을 수 없기 때문입니다.

경쟁력을 갖춘 단말기를 내놓으려면 8개월 가량의 시간이 더 필요했지만, 지금 공급하지 않으면 거래관계가 끊긴다는 것을 잘 알고 있었습니다. '구두약속'을 믿을 수 없었지만 만들 수밖에 없었던 A 사장은 지금도 창고에 가득 쌓인 재고를 보면 한숨만 나옵니다.

A 사장은 "나중에 대기업에서 통보해온 것은 경쟁제품보다 경쟁력이 없으니 공급을 중단하라는 한마디였다"며 "그러고는 아무 언급도, 보상도 없다"며 고개를 떨구었습니다. 

◆반복되는 공멸의 법칙

그 때 그 시절 '게임의 법칙'이 반복되고 있습니다. 너와 내가 함께 사는 상생이 법칙이 아니라 '내가 살고, 네가 죽는' 법칙. 그래서 둘 다 죽고 마는 공멸의 법칙이 사라지지 않고 있습니다.

불과 10여년 전. 벤처 업계를 황폐화시키고, 통신 대기업들의 경쟁력을 말라 죽였던 교훈을 벌써 잊은 듯 IT 생태계 복원의 움직임은 느리기만 합니다.

빙송통신위원회가 최근 발표한 실태조사를 보면 SK텔레콤과 KT, LG유플러스 등 통신사들과 콘텐츠공급사(CP) 및 솔루션 협력사들의 외형적 수익 배분율은 다소 증가했지만, 벤처의 눈물과 땀을 쥐어 짜내는 불공정거래는 여전히 존재하고 있습니다.

중소벤처의 기술을 빼앗아 자기 기술인양 행세하는 일도 버젓이 반복되고 있습니다.

통신 대기업에 제출하는 기술제안서 양식에는 벤처가 제안한 기술의 소유권이 통신사로 넘어간다는 '기술뺏기'도 존재합니다.

대기업이 벤처기업들로부터 소프트웨어(SW) 기술인력을 빼내가면서 벤처기업들은 존폐의 위기를 겪기도 합니다.

아이뉴스24가 기획 시리즈를 시작하며 인터뷰한 업계의 주요 관계자들은 애플 아이폰의 쓰나미를 겪으면서, 우리 모바일 생태계는 새로운 국면을 맞았다고 말합니다.

실제로 SK텔레콤과 KT, LG유플러스 등은 너도나도 중소벤처 기업들과의 상생을 기반으로 글로벌 경쟁력을 갖추겠다는 말을 쏟아내고 있습니다.

 그럼에도 중소벤처들과의 '반 상생의 관계' 폐해가 반복되는 것은 인식의 전환은 이뤄지고 있지만 실무적인 행동으로 옮겨지지 않기 때문으로 풀이됩니다.

지난해 아이뉴스24가 연재한 연중기획 시리즈 '중기벤처가 살아야 나라가 산다'에서 안철수 교수는 "대기업 회장님이 상생의 철학만 말 할 게 아니라, 당장 실적이 나지 않더라도 중기벤처와 협력에 노력한 실무자의 인사고과만 높게 주도록 바꾸어보라. 행동에 나서야 한다"고 지적한 것을 되돌아볼 필요가 있습니다.

이석채 KT 회장이나 하성민 SK텔레콤 사장, 이상철 LG유플러스 부회장 등 최고위 임원들이 상생의 길을 주문하더라도, 실무자에 대한 평가가 중소벤처를 얼마나 쥐어짜냈는지에 대한 '실적'이라면 상생은 공허한 메아리일 뿐입니다. 

주위를 둘러보면 과거 대기업과 중기벤처의 '반 상생 관계'의 현장을 쉽지 않게 찾아볼 수 있습니다. 무선인터넷 솔루션기업으로 이름을 날렸던 B 사장이 들려준 얘기 역시 씁쓸한 우리의 자화상입니다.

B 사장은 국내 최고 반열의 대기업에서 사회생활을 시작했습니다.

공학전공이었지만 회장실에서 근무하던 그는 결국 그룹의 시스템통합(SI) 전문 대기업으로 자리를 옮겼습니다. 그러다 B 사장은 90년대 중반 벤처의 꿈을 안고 창업을 택했습니다.

"IT의 가능성에 무궁무진한 희망을 찾았고 열심히 하면 세계적인 기업으로 도약할 수 있다는 자신감도 있었습니다.

"기술과 열정으로 무장한 김 사장은 그러나 '안 되는 게 있다'는 것을 너무 늦게 알았습니다. 기술보다 통신사 입맛에 맞는 '관계'가 훨씬 중요하다는 것을 깨달은 것은 한 참 뒤였습니다. B 사장은 '분명히 기술은 앞서는 데, 통신사에서 받아주지 않는다'고 생각했습니다. 굽신대는 성격도 못되는 그는 결국 회사 문을 닫고 말았다."

그렇다고 대놓고 문제제기를 할 수도 없었습니다. 그러면 요즘말로 바로 제명입니다. 재기가 불가능하니까요." 김 사장은 지금 아내가 운영하는 식품점을 도우며 재기를 꿈꾸고 있습니다. 업계 관계자는 "B 사장처럼 업계를 떠나거나 떠나려는 이들도 적지 않았다"고 귀띔했습니다.

◆생태계붕괴, 벤처-대기업-캐피탈 복합 작용

지난 90년대 중반 이후부터 2000년대 초반까지만 해도 벤처사업가의 인기는 대단했습니다. 99년 결혼정보회사 에코러스가 만 24세 이상 33세 미만의 미혼남녀 1천명을 대상으로 실시한 설문조사에서 여성이 가장 선호하는 배우자의 직업으로 벤처 사업가(32.8%)가 뽑히기도 했습니다.

판사나 검사, 의사 등 지금까지 1등 신랑감 자리를 내주지 않던 직종을 뛰어넘은 결과였습니다. 그러던 것이 대기업과의 반 생태계적 관계 확산, 더불어 미국과 일본 등 경제대국의 경기침체, 세계적인 IT산업의 쇠퇴라는 환경과 벤처 내부의 거품, 사회의 지원 및 인식부족 등 다양한 원인으로 생태계 붕괴를 맞게 됐습니다.

벤처기업들 가운데는 환경변화에 스스로 적응하지 못하고 기술력만 믿거나 한탕주의로 벤처 열풍에 끼어들었다가 시장을 망치며 무너진 곳도 존재했습니다.

이들은 곧 퇴출됐지만 벤처시장에 남긴 악영향이 적지 않았습니다. '묻지마 투자'를 받은 20대 게임사 사장이 스포츠카를 몰고 다니던 모습이나 한탕주의에 눈멀어 투자금을 횡령하다 CEO가 구속되는 사건도 심심찮게 터졌습니다.

수십 만원짜리 최고급 위스키로 만든 흥청망청 폭탄주도 오가고, 테헤란밸리 룸싸롱에는 벤처 사업가들로 가득찼습니다.

인터넷 업계의 한 CEO는 "벤처부정과 함께 투자라기보다 보증에 매달리며 사채놀이와 다름없었던 벤처캐피탈, 인수합병(M&A)에 대한 부정적인 시각과 출구시스템 부재, 실패한 벤처가 재기할 수 없는 제도적 장벽 등 생태계 붕괴를 가져온 복합적인 요인이 많았다"고 지적했습니다.

전문가들은 국경 없는 스마트폰 시대를 맞아 플랫폼(통신사)과 콘텐츠, 소비자로 이어지는 튼튼한 생태계를 구축하는 것이 시급한 문제라고 말하고 있습니다. 그러기 위해 대기업이 먼저 불신의 고리를 끊어내고 협력할 수 있는 기반을 만드는 것이 급선무라고 말합니다.

업계 관계자는 "생태계 붕괴의 다양한 원인이 존재하겠지만, 대중소 벤처기업의 협력관계를 본다면 대기업의 반성과 쇄신, 실질적인 동반자로서의 인식이 필요하다"며 "생태계 붕괴의 출발점을 여기서 찾는 것이 바람직하다"고 말했습니다. 

PS게임 신화 만든 구타라기 前회장, '한앤컴퍼니 펀드' 최고경영자문위원 맡아美·동남아 투자가들의 8000억 펀드, 한국기업 M&A·컨설팅이 그의 임무"器機생산에서 대량의 정보처리 능력으로 세계 IT산업의 경쟁력이 바뀌고 있습니다,

삼성이 클라우드 컴퓨팅 반도체 만들면 중국이나 애플은 따라올 수 없을 것""내 조상은 한국인… 한국의 인재·헝그리 정신은 최고의 무기"

세계 IT산업의 중심 경쟁력은 '기기·부품 대량생산 능력'에서 '대량의 정보처리 능력'으로 바뀌고 있습니다.

한국의 반도체산업은 인건비가 싼 중국, 어쩌면 두바이로 넘어갈지 모릅니다. 한국이 애플보다 앞서 할 수 있는 것에 도전할 때가 왔습니다."'소니의 혁명가'로 불리는 구타라기 겐(久夛良木健·61) 소니 게임사업부문(SCE) 전 명예회장은 IT 산업에서 손꼽히는 경영의 대가(大家)입니다.

1993년 그는 사내 반대를 무릅쓰고 게임기 '플레이 스테이션(PS)' 사업을 입안해 매출 11조원(8300억엔·지난해 기준) 규모로 키웠습니다. PS 시리즈는 1994년 이후 전 세계적으로 3억4000만대가 팔렸습니다.

"삼성전자가 세계 제1의 반도체 기업이 될 것", "인터넷으로 게임기를 서로 연결해 즐기는 시대가 올 것" 등 그가 90년대 내놓은 예측들은 대부분 현실이 됐습니다.

그가 이제 '한국'으로 눈을 돌렸습니다. 지난 달 28일 소니 게임사업 부문 명예회장에서 퇴임한 그는 최근 도쿄에서 기자와 만나 "투자 펀드의 권유로 자문을 통해 한국 기업들의 경쟁력을 높이는 일을 맡았다"고 말했습니다.

미국·동남아 지역의 투자자가 모여 조성한 8000억원 규모의 한국 기업 투자(M&A 및 경영 자문) 펀드 '한앤컴퍼니 펀드' 최고 경영자문위원을 맡게 된 것. 윤여을 전 소니코리아 대표, 한상원 전 모간스탠리 아시아사모펀드 최고투자책임자 등 국내 펀드 운영진이 투자를 집행하고, 그가 투자 대상 선정과 투자 기업 개선을 위한 경영 자문을 맡는 구조입니다. 

그는 기자에게 "최근 IT 산업이 격변하면서 한국, 그전에는 일본이 자랑하던 '대량 투자, 대량 생산을 통한 시장 장악' 시대가 저물고 있다"고 말했습니다.

개인이 PC나 휴대폰에 파일을 저장하지 않고 중앙시스템(데이터센터)에 저장했다가 필요할 때마다 인터넷으로 내려받는 '클라우드 컴퓨팅(cloud computing·키워드 참조)'이 대표적인 격변 사례입니다.

그는 "인터넷이 발달하면서 수많은 개인의 정보가 점점 더 IT 단말기(PC·휴대폰 등) 대신 구글·애플의 중앙 시스템(서버·데이터센터)에서 통합돼 처리되고 있다"며 "IT 기기·부품 시장이 예전처럼 성장하기 어려울 것"이라고 말했습니다.

소비자들이 더 성능 좋은 기기를 더 많이 살 이유가 줄어든다는 것입니다."휴대전화와 PC에서는 이미 복잡한 정보처리 부품이 많이 줄어들었고, 앞으로 더 줄어들 겁니다.

대신 구글·아마존의 정보처리 중앙시스템(데이터 센터)이 삼성 반도체 공장보다 더 커지는 세상이 올 겁니다. 2000달러가 넘는 TV도 앞으로 수십만원짜리 모니터로 대체될지 몰라요." 구타라기 전 명예회장은 “이렇게 IT 기기·부품이 간단해지고 저렴해지면 한국 IT 기업은 더는 중국 기업과 차별화하기 어려워집니다.”

그는 이런 변화에 맞서기 위해 새로운 발상이 필요하다고 지적했습니다. “애플의 콘텐츠 서비스가 잘 되니까 우리도 콘텐츠를 한다는 식은 안 됩니다. 따라 하면 성공 확률이 더 낮아요. 데이터센터 같은 중앙 IT 시스템 개발 능력만 해도 미국은 물론 이미 실리콘밸리에 중국·인도 인재가 풍부합니다.

‘한국만이’ 잘할 수 있는 걸 찾아내 먼저 해내야 합니다. ”그는 “예를 들면 지금의 반도체는 클라우드 컴퓨팅 개념을 설계에 반영하지 못해 처리 속도가 느리다”며 “삼성이 획기적으로 개선된 반도체를 내놓으면 중국이나 애플은 따라갈 수 없을 것”이라고 말했습니다.

그는 “음악·영화를 인터넷에 저장하고 불러내는 정도는 시작에 불과하다”고 진단했습니다. 앞으로 개인의 모든 생활을 저장했다가 필요할 때 영화 ‘메트릭스’처럼 꺼내 다시 가상 체험하는 ‘타임머신’ 시대가 올 수 있다고 예측했습니다.

그는 이렇게 새로운 시대에 맞서 한국 기업의 역동성에 큰 기대를 걸고 있다고 했습니다.

한국 기업은 ‘헝그리 정신’이 살아 있다는 것. 실제로 그는 일본 내 대표적인 친한파(親韓派) 기업인으로 꼽힙니다.

그는 자택 정원에 백제 양식의 석탑을 들여놓기도 했습니다. 2004년 삼성전자와 LCD 합작공장(S-LCD)을 세울 때에는 소니그룹 부사장으로서 주도적인 역할을 했습니다.

그는 “소니 시절 반도체·LCD 거래를 하면서 삼성전자 이재용 사장, 이윤우 부회장 등을 비롯한 한국 기업의 훌륭한 인재와 저력을 알게 됐다”며 “한국 기업의 경쟁력 강화를 소니 출신인 내가 돕는다면 재미있을 거라는 생각을 했다”고 말했습니다.

또 그는 도전을 즐기는 개인적인 성향도 역동적인 한국 기업 투자 자문을 맡는 데 영향을 끼쳤다고 했습니다.

일본 전기통신대를 나온 정통 엔지니어 출신인 그는 졸업 당시 주변에서 미쓰이·미쓰비시 등 당시 일본 유력 기업 입사를 권유하자, “보수적인 분위기는 싫다”며 당시 신흥 기업이던 소니로 지원했다고 합니다.

그는 “우리가 꿈이라고 생각했던 일들이 적지 않게 현실로 변할 것이고, 현재 IT 제품의 설계 방식과 구조(프레임 워크)도 크게 바뀔 것”이라며 “한국과 일본의 노하우를 합쳐 향후 변화에 걸맞은 참신한 사업 모델을 꼭 개발해내겠다”고 말했습니다. 

☞ 클라우드 컴퓨팅(cloud computing)

개별 PC에 각종 자료나 소프트웨어를 저장해두는 대신 대형 서버 컴퓨터에 저장했다가 필요할 때마다 인터넷을 통해 불러내 사용하는 서비스.

PC나 스마트폰은 ‘깡통 같은 단순한 몸’이 되고 서버가 중요 데이터를 담고 있는 ‘영혼’ 역할을 합니다. 인터넷 속도가 빨라지면서 IT산업에 점점 더 다양하게 활용되고 있습니다. 복잡한 전산 시스템이 ‘구름(cloud) 속에 숨어서 작동하는 것 같다’는 뜻에서 붙은 말입니다. 

정보가 인터넷 상의 서버에 영구적으로 저장되고, 데스크톱·태블릿컴퓨터·노트북·넷북·스마트폰 등의 IT 기기 등과 같은 클라이언트에는 일시적으로 보관되는 컴퓨터 환경을 뜻합니다.

즉 이용자의 모든 정보를 인터넷 상의 서버에 저장하고, 이 정보를 각종 IT 기기를 통하여 언제 어디서든 이용할 수 있다는 개념입니다.

다시 말하면 구름(cloud)과 같이 무형의 형태로 존재하는 하드웨어·소프트웨어 등의 컴퓨팅 자원을 자신이 필요한 만큼 빌려 쓰고 이에 대한사용요금을 지급하는 방식의 컴퓨팅 서비스로, 서로 다른 물리적인 위치에 존재하는 컴퓨팅 자원을 가상화 기술로 통합해 제공하는 기술을 말합니다.

클라우드로 표현되는 인터넷상의 서버에서 데이터 저장, 처리, 네트워크, 콘텐츠 사용 등 IT 관련 서비스를 한번에 제공하는 혁신적인 컴퓨팅 기술인 클라우드 컴퓨팅은 ‘인터넷을 이용한 IT 자원의 주문형 아웃소싱 서비스’라고 정의되기도 합니다.

클라우드 컴퓨팅을 도입하면 기업 또는 개인은 컴퓨터 시스템을 유지·보수·관리하기 위하여 들어가는 비용과 서버의 구매 및 설치 비용, 업데이트 비용, 소프트웨어 구매 비용 등 엄청난 비용과 시간·인력을 줄일 수 있고, 에너지 절감에도 기여할 수 있습니다.

또 PC에 자료를 보관할 경우 하드디스크 장애 등으로 인하여 자료가 손실될 수도 있지만 클라우드 컴퓨팅 환경에서는 외부 서버에 자료들이 저장되기 때문에 안전하게 자료를 보관할 수 있고, 저장 공간의 제약도 극복할 수 있으며, 언제 어디서든 자신이 작업한 문서 등을 열람·수정할 수 있습니다.

하지만 서버가 해킹당할 경우 개인정보가 유출될 수 있고, 서버 장애가 발생하면 자료 이용이 불가능하다는 단점도 있습니다.

구글·다음·네이버 등의 포털에서 구축한 클라우드 컴퓨팅 환경을 통하여 태블릿컴퓨터나 스마트폰 등 휴대용 IT기기로도 손쉽게 각종 서비스를 사용할 수 있게 되었습니다.

이용편리성이 높고 산업적 파급효과가 커 차세대 인터넷 서비스로 주목받고 있는 클라우드 컴퓨팅은 2000년 대 후반에 들어 새로운 IT 통합관리모델로 등장하였습니다.

[출처] 클라우드 컴퓨팅 [Cloud Computing ]

구타라기 겐(久多良木健)은 소니(Sony)를 개혁한 인물입니다. 

그의 개혁이 일반 상식을 넘어서는 탁월한 개혁이었기에 어떤 이들은 그를 일컬어 소니의 혁명가라 부르기도 합니다.

그는 소니에서 게임기 플레이스테이션(PlayStation)을 탄생시켜 소니 역사상 최고의 히트 상품이 되게 한 인물입니다. 

그는 한마디로 문제아였다. 

소니에 퇴출 후보자를 기록한 불랙리스트가 있었더라면 맨 앞자리를 차지할 인물이었습니다. 말하자면 소니 안에서 반동 그룹의 리더 격이었습니다.  

가는 곳마다 충돌을 일으키고 자신이 옳고 회사에 유익한 일이라고 스스로  판단하면 소니의 최고 직위에 있는 회장과도 핏대를 올리며 다투는 사내였습니다. 

그는 대학을 졸업하던 해에 소니에 입사하면서부터 야망을 품기 시작하였습니다.

샐러리맨으로 정하여진 계단을 한 단계씩 착실히 올라가는 것이 아니라 대기업의 막강한 자원을 발판으로 삼아 대규모 사업을 스스로 전개하여 보겠다는 비전을 품었습니다.

그가 걸어가는 길은 파란만장하였다.

그는 아날로그 기술이 판치던 시절에 겁 없이 디지털로 가야 한다고 외치며 다녔습니다. 본래 소니는 강력한 아날로그 기술 중심의 회사였습니다. 

그런 주류 분위기에 반기를 든 구타라기는 미운 털이 박힐 수밖에 없었습니다. 

그가 가정용 게임기 플레이스테이션을 만들겠노라 하자 대난리가 났습니다. 

천하의 소니가 아이들 장난감을 만드는 회사로 타락하겠느냐는 비난이 그에게 쏟아졌습니다. 그러나 그는 초지일관 온갖 역경을 극복하며 이를 관철시켜 소니의 가장 큰 수입원이 되는 상품으로 발전시켰습니다.

그래서 그를 일컬어 소니의 혁명가 구타라기 겐이라 부르는 것이다. 

지금 우리나라에서도 어느 직장, 어느 부서에서나 소니의 구타라기 겐 같은 창조적이고 개척적이며 억센 사나이들이 필요한 때입니다.  

천하의 소니가 아이들 장난감이나 만드는 회사로 타락할 수 없다고 완강하게 반대하던 사내 여론을 뒤집고 구타라기 겐 한 사람의 집념과 도전으로 개발하게 된 플레이스테이션은 1994년 12월 3일에 출시된 이래 7천만 대 이상이 판매되었습니다.  

지금은 1세대 데이터 처리 능력을 8백 배나 더 높인 2세대 플레이스테이션 PS2가 1999년 3월에 나와 1년 안에 2천만 대나 팔리게 되면서 소니 그룹 전체 수익의 절반이 넘는 이익을 올리고 있습니다. 

구타라기 겐은 이런 성공에 머무르지 않고 PS2보다도 처리능력이 무려 천 배나 더 높은 신개념의 게임기 PS3를 2005년에 선보이겠다는 계획을 진행시키고 있습니다. 

PS3는 지구촌 안의 각 가정에서 엔터테인먼트의 센터가 되게 하겠다는 비전을 품고 있습니다. 문제는 우리 한국에서도 어떻게 구타라기 겐 같은 근성 있는 일꾼을 길러내느냐 하는 것입니다. 

구타라기 겐(久多良木健)은 자신이 이룬 성공에 비추어 비즈니스 성공에의 아홉 가지 조건을 말해 줍니다. 

첫째의 성공 조건은 “꿈은 달성할 수 있습니다. 샐러리맨의 틀에 갇혀 있으려 들지 말라”는 조건입니다. 

“혼자서 많은 것을 할 수는 없다. 큰 뜻을 이루려면 다른 사람들과 같이 일해야 한다”는 생각을 하면서 그는 한 회사의 샐러리맨이면서도 대기업가가 될 수도 있다는 생각을 길렀습니다. 

그래서 그는 “나는 샐러리맨도 꿈과 정열, 전략, 그리고 탁월한 동료들이 있다면 대기업가가 되는 목표를 성취할 수 있음을 현실적으로 보여 주고 싶었다”고 말했습니다. 

둘째의 성공 조건은 “당신이 활용할 수 있는 모든 자원을 활용하라”는 조건입니다. 

구타라기 팀은 출범 후 4년 안에 전 세계를 상대로 판매액 7억 달러에 이르는 실적을 쌓았습니다. 이런 성과는 우연히 이루어진 것이 아니라 철두철미한 계획의 결과였습니다. 그의 말을 빌리자면 “이런 두드러진 성공은 가능한 모든 자원을 사용하는 전략으로 성공할 수 있었다”는 것입니다. 

셋째의 성공 조건은 “자신의 벤처에 재능 있는 사람들이 모이게 하라”는 것입니다. 

어느 조직에서는 자신의 능력을 다 발휘하지 못하여 에너지가 남아도는 사람들이 있기 마련입니다. 그 에너지에 불만 붙여주면 됩니다. 

얼마나 능력 있는 인재들을 모았느냐가 그 사업에 성공의 열쇠가 됨은 당연하다 할 것입니다.

구타라기가 자신의 성공을 바탕으로 하여 권하고 있는 성공에 이르는 아홉 가지 조건들 중에서.... 

넷째의 성공 조건은 모선(母船)에서 벗어나 독립적으로 일하라는 것입니다. 

여기서 그가 말하는 모선은 물론 소니 본사를 말한다. 그는 말합니다. 

“조그마한 일 하나라도 모회사와 의논하지 않아도 되고 독자적으로 결정을  내릴 수 있었던 것이 이 사업이 성공할 수 있었던 요소이다.”  

소니 그룹 내에는 그의 프로젝트를 탐탁지 않게 여기고 반대하는 그룹들이  있었습니다. 그는 이런 분위기에서 벗어나 독립된 부서로 활약하여 성공시킬 수 있었습니다.  

다섯째의 성공 조건은 뜻이 통하는 동지들을 모으라는 조건입니다. 

구타라기는 말하기를 “성공의 조건은 어떤 환경에서도 우리 자신이 스스로 모든 것을 했다는 점입니다. 당신이 탁월한 동지들을 모을 수 있다면 성공한 것이나 다름없었습니다. 자신이 원하는 일을 하고 있다는 것이 탁월한 일꾼들에게는 행복감을 줍니다. 그리고 그러한 행복한 환경이 창조적인 아이디어를 샘솟게 합니다.”  

옳은 말입니다. 뛰어난 일꾼들일수록 다른 사람들의 지배나 지시를 받지 않고 스스로 선택하여 일하기를 원합니다. 

그렇게 할 때 행복감을 느끼게 되고 또 창조적이 될 수 있습니다.

우리들 모두에게 합당한 이야기입니다. 

여섯째의 성공 조건은 모든 일에는 기복이 있음을 기억하라는 것입니다. 

구타라기는 미래를 내다보고, 나아갈 방향을 정하고 비즈니스 시나리오를 정하였습니다. 그리고 자신의 의견과 비전을 설명한 뒤에 뜻이 맞는 동지들을 모았습니다. 그런데 그는 어떻게 하여 미래를 내다볼 수 있었을까? 

이 점에 대하여 그의 말을 들어보자! 

“기술 문제에 언제나 자신이 있었기 때문이다. 기술이 나의 취미이기 때문입니다. 나는 기술 문제가 첫 번째라고 항상 생각하였다.”  

그는 비즈니스맨을 천직으로 생각하였고 기술을 자신의 취미로 삼았습니다. 

그는 말하기를 "어느 한쪽으로 치우치는 것은 바람직하지 않다. 한쪽에 치우치면 시야가 좁아진다. 좁아지면 위험하다"고 말했습니다. 

구타라기 겐은 거듭 주장하기를 "모든 일에는 기복이 있기 마련이다. 사람이 변하기 마련이듯이 일은 변하기 마련이다"고 하였습니다.  

예를 들면 소니의 신화 역시 6년을 주기로 하여 무너지고 또 재생산 됩니다.  

반도체 시장도 그러하고 주식시장도 그러합니다. 세상만사에 주기가 있어 그 주기를 따라 변화합니다. 

이런 큰 안목을 지니고, 잃을 때에 투자를 생각하고 잘 될 때에 불황을 준비하면 대세에 흐트러짐이 없음을 그는 지적합니다. 

일곱째의 성공 조건은 기술 개발과 경영에 질적 향상을 목표로 삼아 전심전력을 기울이면 선견지명(先見之明)도 아울러 얻게 된다는 것입니다. 

이 시대는 무슨 일을 하든지 간에 양보다는 질(質)이 중요시되고 있는 시대입니다. 먼저 바른 마음가짐을 지니고 질을 추구하노라면 선견지명도 얻게 된다는 것입니다.  

여덟째의 성공 조건은 자기가 체득(體得)한 선견지명을 상사나 동료들에게 조금씩 단계별로 털어 놓으라는 조건입니다. 

그는 선견지명이 남달랐다. 그러나 다른 사람들에게 한꺼번에 털어 놓지를 않았습니다. 

일반적으로 CEO들은 의심이 많은 사람들이다. 다른 사람들의 말을 잘 신뢰하지 않습니다. 오로지 자신이 경험하고 확인한 것들만을 믿으려 듭니다. 

이런 사람들을 어떻게 설득할 것인가? 

이 점에 대하여 구타라기는 다음과 같이 말하고 있습니다.  

“어떤 일이 있어도 모든 시나리오를 털어 놓아서는 안 된다. 당신이 열 가지 단계를 마음 속에 그리고 있다면 먼저 첫 단계를 설명한다. 그리고 두번째 단계를 이해할 수 있는 상황을 만든다. 자신이 두 단계를 미리 알고 있었다는 신뢰감을 경영진에게 심어줄 수 있다. 그러나 처음부터 열 단계를 설명하면 경영진은 이해하지 못한다.” 

마지막 아홉째 성공 조건은 동료들이 자발적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 주라는 것입니다.  

그는 어느 경우에도 권위의 힘을 빌려 강압적으로 일을 하도록 하지 않았습니다.

사람들이 기분 좋게 자발적으로 일을 할 수 있는 여건과 환경을 만들어 주는 데에 전력을 기울였습니다. 이런 접근 방식으로 그는 게임 창작자들에게 창조적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 주었습니다. 어느 조직이든 규모가 커지게 되면 시간의 흐름을 따라 관료적인 조직으로 변질되어서 경직화하고, 그 결과로 창조적이고 개방적이며 미래지향적인 분위기가 사라져 가기 마련입니다. 

구타라기는 동료들이 상상력이나 창의력이 시들지 않고 시대의 변화에 늘 적응하며 발전하게 하기 위하여 자료 도서실을 만들어 활용하였습니다. 일선 실무자들에게 필요한 모든 자료들을 한 곳에 집중하여 듣고, 그곳에서 자유롭게 각자의 창의력을 발휘하여 나갈 수 있도록 배려하였습니다.  

우리나라는 땅은 좁은데 인구는 많다. 

좁은 땅도 70% 이상이 산인 데다가 지하자원이 없는 국토입니다. 이런 여건에서 우리가 뻗어 나갈 수 있는 길은 오직 한 길밖에 없습니다. 일본 소니의 구타라기 겐과 같은 개척적이고 개혁적이며 선견지명을 지니고 미래를 열어나갈 일꾼들을 많이 길러내는 길 뿐입니다. 

안철수 "삼성, 이대로 가다간 망한다" 경고 

- 안철수 서울대 융합대학원장 ‘중앙비즈니스 포럼’ 인터뷰 -

설명 : 안철수 서울대 융합과학기술대학원장이 6월 27일 제1회 중앙비즈니스 포럼에서 기자들의 질문에 답하고 있다. 안 원장은 “실패를 용납하지 않는 문화가 발목을 잡고 있다”고 말했습니다. 

안철수(49) 서울대 융합과학기술대학원장은 “세계적인 천재도 10개 아이디어 중 한 개만 성공시키는데, 우리는 천재 한 명이 아이디어 하나 냈다가 실패하면 매장 당한다”고 말했습니다.

그 이유에 대해 그는 “우리 사회는 실패를 용납하지 않기 때문”이라며 “싹수 있는 사회일수록 리스크 테이킹(위험 감수)을 하지만 우리는 똑똑한 사람들이 이를 피한다”고 꼬집었습니다.

지난 달 27일 서울 순화동 중앙일보 인력개발원에서 열린 ‘중앙비즈니스(JB) 포럼’에서입니다. 포럼은 중앙일보 산업부 기자들의 학술모임입니다.

안 원장은 또 “이대로 가다간 삼성 같은 대기업도 망한다”고 단도직입적으로 말했습니다.

안 원장의 ‘대기업 패망론’은 전 세계에 불고 있는 정보기술(IT)기업 창업열풍에서 왜 한국만 비켜 있는지를 설명하는 도중 나왔습니다. 우리 사회 전반에 퍼져 있는 ‘실패를 용납하지 않는 문화’가 한국이 경쟁국보다 먼저 치고 나가는 ‘퍼스트 무버(first mover)’가 되는 데 발목을 잡고 있으며 삼성 같은 대기업도 예외가 아니라는 것입니다.

- 요즘 한국이 IT 창업 열풍과 괴리돼 있는 이유는.

“네 가지입니다. ▶창업자의 실력 부족 ▶열악한 창업 인프라 ▶대기업과 중소기업 간 불공정거래 관행 ▶좀비(죽지 않고 살아있는 시체) 이코노미다(그는 좀비 이코노미 설명에 시간을 많이 할애했습니다. 한국에서는 벤처투자가 부진하다 보니 대표이사가 연대보증으로 은행 빚을 얻어 사업을 시작하고, 사업이 부진해도 빚 때문에 접지 않습니다. 그 대신 덤핑을 하고, 정부의 눈먼 돈을 지원받아 가며 일종의 ‘좀비 기업’이 돼 생명을 연명해 간다는 것이다).대기업들의 행태도 좀비 이코노미에 한몫합니다.

괜찮은 벤처가 있으면 인수합병(M&A)을 해야 벤처투자자가 돈을 회수할 수 있는데, 그냥 그 기업과 독점계약을 맺고 소위 ‘삼성 동물원’ ‘LG동물원’ 식으로 동물원에 가두니까 벤처투자가 일어나지 않는다.”　

- 그래도 안 원장 창업 시절(안철수연구소 창업시점이 1995년)보다 여건이 좋은 것 아닌가.

“사회 인센티브 시스템이 굉장히 나빠졌다. 젊은이들이 98년 외환위기 전에는 공대에 가려 했는데, 이젠 완전히 돌아섰습니다. 요즘은 똑똑한 사람들이 리스크를 더 감수하지 않고 안전지향적으로 갑니니다.

50년 전에 우린 꼴찌에서 3등이었습니다. 그때 우리 생존방식은 가진 게 없으니 남들이 해놓은 거 열심히 쫓아가서 싹수가 있으면 올인했습니다. 그래서 성공했습니다. 패스트 팔로어(fast follower) 전략이었습니다.

그런데 문제는 지금부터입니다. 중국이 우리보다 빠르기 때문에 이젠 퍼스트 무버가 돼야 합니다.”

- 대기업이 퍼스트 무버가 되려면.

“기업문화를 바꿔야 하는데 지금으로선 불가능합니다. 기업 생태계를 만들어서 벤처기업이 다양한 실험을 하게 하고, 그중에서 성공한 벤처를 인수하면 삼성전자도 혁신적인 기업이 됩니다. 대기업은 장기적인 생존을 위해 ‘동물원’을 만들지 않는 게 맞습니다.”　

- 교수로서 무엇을 가르치나.

“세상이 안 바뀌는 상황에서 살아남을 수 있는 방법을 가르칩니다. 그래서 창업을 권한다. KAIST 교수였을 때 한 학기당 세 명꼴로 창업했습니다. 교수가 돼서 제일 좋은 게 사람을 바꿀 수 있어서입니다.”　

- 창업에서 성공하려면.

“세 가지가 필요합니다. 좋은 사람이 모여서, 좋은 제품을 만들고, 점진적으로 실행하는 것입니다. 혼자서 창업하기보다 두 명 이상이 창업하는 것이 성공확률이 훨씬 높습니다. 2~4명이 제일 좋습니다. 성공확률을 높이려면 창업자들의 만장일치가 좋은데, 사회학적으로 보면 5명부터는 그게 잘 안 됩니다.”　

- 안 원장 자신은 창업 초기 어려움을 어떻게 이겨냈나.

“어느 날, 친구들은 다들 교수 하는데 나는 뭐 하고 있나 싶더라. 그런데 헤어나오는 노하우가 생겼습니다. 동기동창과 비교하지 않기로 한 것입니다. 위를 쳐다보면 힘들지만 아래를 보면 내가 회사를 만들어 매출도 내고 있는 것이 보였습니다.”

설명 : 안철수 서울대 융합과학기술대학원장(왼쪽)과 그룹 인터뷰를 하고 있는 중앙일보 산업부 기자들.

- 제일 어려웠던 점은?

“사업 초기 직원들 월급 줄 길이 없어 은행 직원들에게 싹싹 빌어서 어음 깡(할인)을 해 마련했습니다. 그때 경험 때문인지 지금도 월 초만 되면 괜히 불안합니다.”　

- 어떤 인재를 선호하나.

“사람을 뽑을 때 딱 하나만 봅니다. ‘나는 틀릴 수 있다(I may be wrong)’고 말하는 사람이 좋습니다. 다른 사항은 볼 필요도 없습니다.

그렇게 말하는 사람은 자신감을 갖고 있고, 다른 사람과 합의를 이뤄낼 수 있습니다. 실패 확률을 10분의 1로 낮출 수 있는 사람이기 때문입니다.”　

- 한국 교육은 어떤 방향으로 가야 하나.

“지금 한국 대학들은 교육기관이 아니라 공부기관입니다. 목표가 연구성과에 집약돼 있습니다.

좋은 대학일수록 학생들을 방목하고 있습니다. 학생 교육에 신경을 많이 쓰는 교수는 바보가 되고 있습니다. 대학이 교육기관으로 자리 잡아야 희망이 있습니다.

얼마 전 KAIST의 자살 사태는 사회 구조적인 문제가 KAIST라는 조그만 창을 통해 터진 겁니다. 자살이 멈춘 것은 가족·친지들이 안부 묻고 관심 보이니까 그런 것입니다.

실질적인 조치가 없었습니다. 근본적인 해결책을 찾지 않고 학교에만 맡겨둬선 안 됩니다.”　

- 정치참여 제의를 많이 받습니다. 세상을 바꾸려면 참여해서 해야지 피하는 것은 비겁한 행동 아닌가요.

“정치는 체질에 안 맞습니다. 내겐 권력 욕심이 없습니다. 영향력을 행사하는 게 쾌감이 아니고 짐입니다.

괜찮은 분들이 (정치판에) 가서 그냥 나옵니다. 혼자서는 절대로 바꿀 수 없다는 것을 압니다.

여러 사람이 동시에 함께 바꿀 수 있으면 제일 좋은데 그런 때가 올까요.”

- 그냥 메시지만 던지겠다는 건가.

“메시지도 던지지만, (그냥 메시지만 던지고 있자니) 화도 조금씩 나고 있습니다. 나 자신을 보면 정치인과 안 맞는 게 확실한데, 현실을 보고 있자니 점점 화가 납니다.”

 

 2011-07-12 02:02 작성 | 여유